Como é trabalhar para um chefe da geração Z? Muito diferente

Se os primeiros gestores servirem de indicação, o ambiente de trabalho será menos hierárquico, mais informal e muito mais focado na saúde mental

Em uma empresa iniciante de Nova York chamada August, os funcionários desfrutam de “sextas-feiras de atenção plena” – um dia de trabalho mais relaxado para foco profundo sem reuniões.

A empresa, que fabrica produtos de cuidados menstruais, também realiza “verificações de coração” trimestrais conduzidas pelos gerentes para ver como os subordinados estão se sentindo em relação ao quanto estão trabalhando e quanto estão sendo pagos.

É um estilo de trabalho introduzido pelos cofundadores da geração Z, Nadya Okamoto, 26 anos, e Nick Jain, 24 anos, que se formaram em Harvard e Princeton, respectivamente, durante a pandemia.

“Nós conversamos muito mais do que a maioria dos lugares sobre como evitar a exaustão”, diz Okamoto, que afirma ter sido diagnosticada com transtorno de personalidade borderline há dois anos, e fala abertamente sobre isso. “Uma das coisas que mais aprendi é a desacelerar.”

A empreendedora autodeclarada de ritmo acelerado, que publicou um livro enquanto era universitária do segundo ano e começou uma organização sem fins lucrativos global distribuindo produtos menstruais enquanto estava no ensino médio, afirma que “embora eu possa ser rápida, aprecio uma equipe ao meu redor para desacelerar”.

A geração Z – geralmente definida como graduados universitários e jovens adultos na faixa dos 20 anos nascidos entre 1997 e 2012 – entrou no mercado de trabalho quando nem mesmo havia um. Esses anos, marcados por uma crise global de saúde e agitação social, ajudaram a moldar suas visões sobre a vida e o trabalho.

Muitos deles estavam em casa quando os locais de trabalho de seus pais fecharam, então tiveram uma visão privilegiada de como os empregos realmente eram, e não gostaram do que viram: um equilíbrio entre trabalho e vida que deixava pouco tempo para a vida, uma gestão que parecia não se importar com a saúde mental de seus funcionários, e uma estrutura organizacional que não dava muita voz aos trabalhadores.

Agora, eles têm a oportunidade de moldar o ambiente de trabalho à medida que começam a entrar nas filas da administração.

Embora os membros da geração Z atualmente representem apenas 16,8% da força de trabalho total, de acordo com dados analisados pelo Instituto de Pesquisa ADP, eles estão ascendendo rapidamente: os empregadores promoveram os trabalhadores da geração Z para cargos de gerência 1,2 vezes mais rápido em 2023 do que em 2019.

Prepare-se para a inquietação.

Um desafio para trabalhar junto

Pesquisas mostram que os trabalhadores da geração Z podem ser desafiadores. A base de dados feita pela ResumeBuilder.com descobriu que 74% dos entrevistados acreditam que a geração Z é mais difícil de se trabalhar do que outras gerações, em parte devido à falta de habilidades e motivação.

Em outra pesquisa da ResumeBuilder que entrevistou gerentes de contratação que avaliaram um candidato da geração Z, 58% disseram que eles não se vestiam de forma apropriada, 57% disseram que tinham dificuldade com o contato visual e 47% disseram que pediam uma compensação irrazoável.

Mas essas “fraquezas” podem ser uma questão de ponto de vista. O que os trabalhadores mais velhos veem como desvantagens no ambiente de trabalho, outros veem como sinais de potenciais habilidades de liderança.

“Não é que eles não queiram trabalhar”, diz o coach executivo Scott De Long, 64 anos, que orienta líderes do ambiente de trabalho sobre como gerenciar equipes cada vez mais jovens. “Eles não querem trabalhar para pessoas que os tratam da mesma forma que fomos tratados quando crescemos.”

Isso às vezes se traduz em um desejo de cortar a hierarquia, códigos de vestimenta e a cadeia de comando.

Como uma geração atingida por uma crise que desestabilizou normas e tornou o esgotamento um termo comum, eles são conhecidos por normalizar o cuidado com a saúde mental.

A geração Z tornou abertamente a saúde mental um ponto central em suas vidas: 37% dos membros da geração Z relatam ter recebido terapia de um profissional de saúde mental, em comparação com 22% dos baby boomers, 26% dos membros da geração X – que sucederam os boomers – e 35% dos millennials – que antecederam a geração Z.

E tanto os membros da geração Z do sexo masculino quanto do sexo feminino têm igual probabilidade de relatar ter recebido tratamento.

Tênis descolados e palavrões

Erin Burk, vice-presidente de desenvolvimento de negócios na August, que se descreve como uma millennial na faixa dos 30 anos, diz que alguns dos oito funcionários da startup incluem consultas de terapia em seus calendários de trabalho compartilhados.

Isso se deve em grande parte ao tom estabelecido pelos cofundadores na faixa dos 20 anos, explica ela, e isso parece diferente de seus ambientes de trabalho mais formais do passado.

O trabalho e a vida pessoal se movem fluidamente de um para o outro: não é incomum para os funcionários da August entrarem e saírem do escritório usando tênis e roupas de academia e falarem palavrões livremente e abertamente.

“A ideia de seu eu autêntico e seu eu profissional como duas coisas separadas está a três ou quatro gerações de distância”, refletiu ela.

Quando ela se juntou à empresa há dois anos, ela lembra de ter ficado surpresa com o uso liberal do emoji de coração em reação às mensagens no Slack.

“Eu lembro de pensar, ‘Isso é muito afetivo, é apropriado para o trabalho?'” ela questiona. “E então, eu pensei, ‘Sabe de uma coisa, você ainda pode se esforçar o dia todo e estar emocionalmente disponível. Qual o problema nisso?'”

Essa sensação é uma marca da geração Z, que exibe alta inteligência emocional e não tem medo de introspecção, dizem os pesquisadores.

De acordo com um relatório publicado no ano passado pela Deloitte, os trabalhadores da geração Z consideram “empatia” o segundo traço mais importante em um chefe; seus gerentes, por outro lado, o classificam em um distante quinto lugar. (O valor número 1 para a geração Z: paciência)

Em busca de sabedoria emocional

Taylor Fulton-Girgis, uma gerente de marketing de 25 anos da Othership, uma rede de banheiros públicos sediada em Toronto, diz que gerenciar uma equipe de oito pessoas, incluindo videomakers e designers gráficos, a motivou a participar recentemente de um “retiro de sabedoria emocional” para aprender mais sobre seus pontos fortes e fracos como gerente.

Um coach pediu a ela que respondesse a perguntas como: “Como estou me apresentando?” e “Estou assumindo a responsabilidade pelas minhas decisões e ações?”

Ela aprendeu que gerenciar diferentes indivíduos significa entender seus estilos de trabalho únicos e formas de se comunicar – e tentar encontrá-los onde estão, ressaltou ela, em vez de fazê-los seguir seu próprio padrão.

“Você precisa reservar tempo para as pessoas e aprender diferentes personalidades”, diz Fulton-Girgis. “Algumas pessoas podem preferir Zoom em vez de telefone, alguém pode querer uma abordagem mais hands-off e outra pessoa pode preferir uma abordagem mais prática.”

Esse tipo de introspecção fez com que Connor Trombley, de 29 anos, vice-presidente sênior da empresa de treinamento e desenvolvimento de palestrantes ImpactEleven, repensasse seu estilo de gerenciamento quando vários membros da equipe não estavam cumprindo um prazo de seis semanas para vídeos de pós-produção, o que se tornou frustrante.

Ao discutir a situação com seu próprio chefe, Trombley percebeu que a fricção não estava enraizada em falta de habilidade.

“Percebi que as expectativas que você estabelece para si mesmo não podem ser as mesmas expectativas que você estabelece para sua equipe”, argumentou ele.

Ele reestruturou o ciclo de produção para dar aos funcionários um pouco mais de tempo, ao mesmo tempo em que fornecia aos clientes uma edição bruta mais cedo no processo, para que tivessem uma ideia de como o vídeo final poderia ser, sem sentir que estava demorando muito.

Ouvindo e trabalhando com seus funcionários, ele frisa, “no final, acabou sendo uma experiência melhor para o cliente.”

Ele também aprendeu a dar aos seus funcionários o espaço de que precisam para fazer o melhor trabalho possível. “Agora tento pensar na pessoa com quem estou falando”, diz ele.

Um dos subordinados diretos dele é Sharon Fenton, uma gerente de serviços criativos de 33 anos, que diz que quando começou o trabalho há oito meses, ela vinha todos os dias, mas recentemente pediu para vir duas vezes por semana, o que ela aprecia, já que tem um filho de 2 anos com quem gosta de passar tempo durante o dia.

Trombley concordou e usou a oportunidade para discutir estilo de comunicação, se ela queria ter reuniões de acompanhamento semanais e quanto detalhe ela sentia necessidade de ter após as reuniões.

Ela contou a ele que gosta de detalhes. “Eu disse a ele que quanto mais feedback eu receber, melhor trabalho farei”, concluiu ela. “Eu simplesmente nunca tive um gerente assim.”

 

(Com The Wall Street Journal; título original: What’s It Like to Work for a Gen Z Boss? Very Different; tradução feita com auxílio de IA)