Muitas startups operam sem um CFO. Isso foi um desafio quando o Silicon Valley Bank entrou em colapso.

Empresas em estágio inicial muitas vezes contam com seus bancos ou investidores de risco para obter orientação financeira, mas muitas agora veem o benefício de conselhos independentes na gestão de seu capital.

O Silicon Valley Bank se promoveu para startups, que podem ter dependido mais dele para orientação financeira na ausência de um diretor financeiro interno.

Quando Kevin Lee ouviu pela primeira vez, na manhã de 9 de março, que o Silicon Valley Bank (SVB) poderia estar em apuros, o cofundador de 32 anos do Immi instant ramen ligou freneticamente para seu sócio. 

“Estou preocupado que haja uma corrida bancária”, disse Lee a Kevin Chanthasiriphan, de 34 anos, que pouco depois transferiu todo o seu capital de $15 milhões da SVB para a provedora de fintechs Brex Inc., onde eles também tinham uma conta comercial.

Os senhores Lee e Chanthasiriphan – que se autodenominam “the Kevins” – lançaram o Immi há três anos, reinventando o ramen como um alimento instantâneo com baixo teor de carboidratos, alto teor de proteínas e totalmente baseado em plantas. 

Apenas uma semana antes da corrida ao SVB, os Kevins anunciaram uma rodada de financiamento de série A de US$ 10 milhões que incluía um grupo de investidores celebridades como a jogadora de tênis Naomi Osaka, o cantor de R&B Usher e o patinador de velocidade Apolo Ohno, e estavam prontos para um período de crescimento rápido, com receita aumentando seis vezes no ano passado.

Mas a empresa de 11 pessoas não tinha um diretor financeiro para navegar ou se preparar para crises como o colapso de um parceiro bancário. 

“[Contratar] Um CFO provavelmente não vai acontecer por pelo menos um ou dois anos”, esclareceu Lee, que recentemente contratou um gerente financeiro sênior, e disse que não consegue pensar em nenhuma empresa que tenha um diretor financeiro antes do financiamento de série B no setor de alimentos embalados.

Não ter um chefe financeiro ou outro profissional financeiro é comum em companhias em estágio inicial, cuja prioridade é muitas vezes o crescimento. Muitas startups simplesmente contam com seus investidores de capital de risco ou seus bancos para fornecer orientação financeira. 

Embora não haja estatísticas sobre quantas startups não têm um chefe financeiro ou outros profissionais financeiros, um especialista da indústria que presta serviços financeiros para startups estima que cerca de 80% das empresas em estágio inicial não têm um CFO.

Jeff Laborde, que é CFO da Jaggaer, uma provedora de tecnologia de automação de negócios baseada em nuvem, falou que muitas empresas em estágio inicial têm investido menos em funções administrativas nos últimos anos “por causa de todo o dinheiro fácil até cerca de nove meses atrás”.

“Ficamos surpresos com quantas dessas startups em estágio inicial […] nem mesmo têm um CFO ou VP de finanças”, disse Laborde, que também é conselheiro da empresa de capital de risco PeakSpan Capital. 

Ele diz que viu essa ausência de experiência financeira em empresas pequenas e grandes, incluindo aquelas com receita recorrente de US$ 2 milhões a US$ 3 milhões ou até mesmo de US$ 10 milhões.

Embora as startups muitas vezes não se concentrem em desenvolver sua função financeira quando são iniciadas, os players da indústria dizem que o colapso do SVB destaca a necessidade de pelo menos algum gerenciamento financeiro além da orientação que recebem de seus VCs ou dos bancos onde depositam seu dinheiro.

A SVB era um banco para quase metade das empresas de inovação com respaldo de capital de risco dos EUA, que incluem tecnologia, ciências da vida e empresas como a Immi, de acordo com uma apresentação da empresa em 2022. 

Para muitos, não apenas eles receberam dívida de capital de risco da SVB, mas também foram impedidos de fazer negócios em outro lugar.

Take Soona, um estúdio de fotografia e vídeo no mesmo dia para marcas que hoje é uma empresa pós-série B com US$ 52 milhões em capital – e um vice-presidente financeiro. 

No entanto, como empresa em estágio inicial, a Soona não conseguiu obter um empréstimo de outros e concordou com as convenções de empréstimo da SVB que proibiam a startup de fazer seus negócios bancários em outro lugar.

“Nunca fomos questionados em uma reunião do conselho sobre nossos relacionamentos com bancos”, disse Liz Giorgi, CEO e cofundadora. “As prioridades um, dois e três em uma startup como a minha são o crescimento.”

Embora um CFO independente ou outro profissional financeiro possa não ter sido capaz de evitar completamente a crise da SVB, uma voz financeira dedicada poderia ter incentivado as startups a diversificar seu capital de trabalho. 

Desde o colapso do SVB, quase 30% dos CFOs afirmam que buscarão diversificar seus parceiros bancários, de acordo com uma recente pesquisa realizada pela empresa de pesquisa Gartner Inc. com mais de 250 CFOs e líderes financeiros seniores.

Kyle Doherty, diretor administrativo da empresa de capital de risco General Catalyst, sediada em Cambridge, Massachusetts, disse: “Uma VC adoraria ter [um CFO] o mais cedo possível… mas sempre há compensações que você está fazendo em torno da priorização”.

Desde a implosão do SVB, Doherty disse que falou com uma dúzia de CFOs experientes, de pequenas a grandes empresas, perguntando qual seria o equilíbrio certo para as startups gastarem em uma função ou profissional financeiro. 

O consenso foi ter uma pessoa experiente no papel, não necessariamente com o título de CFO.

No entanto, a experiência é a palavra-chave, pois é difícil de encontrar, disse Doherty, que afirmou ter participado de muitas buscas por CFOs para empresas de tecnologia em crescimento. 

“Tem sido uma área com a escassez mais acentuada de talentos, levando as pessoas a esperarem mais para preencher”, completou Doherty.

E essa experiência vem com um custo cada vez mais alto, um obstáculo potencial para startups operando com um orçamento enxuto. 

Jack McCullough, fundador do CFO Leadership Council com mais de 1.900 membros nos EUA, disse: “Os salários de CFO têm aumentado rapidamente nos últimos anos, à medida que as empresas reconhecem o valor que eles trazem e o papel crítico que desempenham”.

De acordo com um relatório recente da Compensation Advisory Partners, os salários-base dos CFOs aumentaram mais rápido do que os dos CEOs em 2022, com CFOs vendo em média um aumento de 5,5%, enquanto o salário dos CEOs aumentou 4,4%. “Uma primeira vez na minha experiência”, disse McCullough.

É aqui que entram os serviços parciais ou fracionados de CFO. CFOs parciais, onde um profissional de finanças trabalha em tempo parcial em uma ou mais empresas, podem ajudar uma startup em estágio inicial focada no crescimento a preencher a lacuna até se ter uma pessoa na função de finanças interna.

Mairtini Ni Dhomhnaill é fundadora da Countsy, um escritório virtual que fornece serviços de CFO terceirizados sob demanda para empresas recém-criadas. 

Desde o colapso do SVB, Ni Dhomhnaill disse que tem recebido ligações de fundadores de startups procurando ajuda e investidores de risco que referem a Countsy às empresas de seu portfólio.

Custaria em média US$ 5.000 por mês para a Countsy fornecer um CFO fracionado para uma empresa em estágio inicial com financiamento de capital semente ou série A, disse Ni Dhomhnaill. 

O custo depende do tamanho da empresa e a taxa aumentará à medida que mais serviços forem exigidos, acrescentou.

Ainda assim, um CFO fracionado é mais uma medida temporária do que uma solução definitiva.

Michael Bayer, CFO do provedor de armazenamento baseado em nuvem Wasabi Technologies Inc., é um diretor financeiro em série que atuou na função em mais de 10 empresas em estágio inicial – incluindo algumas em que atuou como CFO fracionado. 

Ele diz que o diretor financeiro em uma empresa em estágio inicial ajuda a contar a história de origem, enquanto um CFO fracionado está lá principalmente para fornecer orientação financeira em uma fase crucial na vida de uma empresa.

“Eu costumo me referir à posição em empresas em estágio inicial como ‘CF-GO’, porque é um executivo financeiramente sofisticado que está lá para descobrir como você pode aproveitar melhor o capital e os recursos para facilitar o crescimento”, disse Bayer. 

“É difícil fazer parte da cultura e ser um motorista estratégico do negócio… quando você é um contratado em vez de ser parte da equipe”, completou.

(The Wall Street Journal)