O longo período de escassez em uma das empresas mais inovadoras dos EUA

O engenheiro Daniel Billig ajustando um braço robótico usado para retificação de metal em um laboratório de desenvolvimento da 3M no mês passado em Maplewood, Minnesota. [Foto: Nate Ryan para o WSJ]

Investidores e cientistas da 3M temem que uma mudança na estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) esteja sufocando as inovações, enquanto a empresa enfrenta bilhões de dólares em processos judiciais

O século XX pertenceu às mentes rebeldes da 3M.

Desde seus primeiros dias, a gigante americana da manufatura deu a seus pesquisadores uma longa rédea para perseguir ideias, muitas delas sem resultados. Os sucessos, porém, eram duradouros: Fita adesiva. Fita crepe. Fita de vídeo. Post-its. Máscaras N95. Grama artificial. Medicamentos para o coração.

A 3M patenteou adesivos e abrasivos, bem como revestimentos e filmes patenteados que refletem a luz, repelem a água e isolam contra o frio e o calor – materiais que estão no cerne da sinalização de rodovias, janelas à prova de intempéries e roupas e carpetes resistentes a manchas. Seu filme óptico iluminou as telas de milhões de laptops, smartphones e TVs de tela plana.

Desde então, um ar cauteloso se instalou na sede e no campus de pesquisa da 3M em Maplewood, Minnesota, atenuando a ambição inquieta que construiu a empresa, de acordo com alguns investidores e veteranos da empresa. 

Há menos produtos novos e menos ainda são sucessos de bilheteria, um período de escassez que não poderia ter chegado em pior momento.

Cientista aposentado da 3M, Robert Asmus. [Foto: Tim Gruber para o The Wall Street Journal]
Em meados deste ano, a empresa concordou em pagar até US$ 12,5 bilhões para resolver litígios sobre os chamados produtos químicos eternos, conhecidos como PFAS, que eram usados em espuma de combate a incêndios. 

Os analistas afirmam que a 3M pode ter de pagar bilhões de dólares a mais para resolver reivindicações de danos pessoais relacionados ao PFAS e processos judiciais relacionados à contaminação da água e do solo nos EUA e no exterior.

John Banovetz, diretor de tecnologia da 3M, disse que a redução dos lançamentos de produtos da empresa demonstra seu esforço para obter qualidade em vez de quantidade. A empresa concentrou suas apostas em áreas potencialmente de alto crescimento, como a tecnologia de economia climática e seus componentes para veículos elétricos de venda rápida. “A máquina de P&D está viva e bem”, disse ele.

Cientistas atuais e antigos dizem que a estratégia torna mais difícil para as novas ideias sobreviverem a uma série de opositores da administração. 

Durante décadas, a 3M lançou uma enxurrada de novos itens no mercado, confiante de que a maioria seria lucrativa e alguns se tornariam indispensáveis. A empresa se afastou de sua meta tradicional de obter cerca de 30% da receita com novos produtos.

“A gerência sênior se iludiu ao pensar que pode escolher vencedores e perdedores, quando na realidade precisamos gerar mais produtos para que possamos entrar em mercados de teste para ver o que funciona”, disse Robert Asmus, ex-cientista da área de saúde da 3M e membro da Carlton Society, a maior honraria da empresa para ciência e engenharia.

John Banovetz, diretor de tecnologia da 3M, disse que “a máquina de P&D da empresa está viva e bem”. [Foto: Nate Ryan para o The Wall Street Journal]
O CEO Mike Roman enxugou a 3M por meio de rodadas de demissões e reestruturações, incluindo duas neste ano que cortaram 8.500 funcionários. No próximo ano, a 3M planeja desmembrar sua unidade de melhor desempenho, a área de saúde, que responde por um quarto dos US$ 34 bilhões em vendas anuais da empresa. 

A cisão abrirá um caminho para um crescimento mais rápido, de acordo com a 3M. Os analistas disseram que a 3M também receberia bilhões de dólares em um dividendo único que poderia ser usado para cobrir seus custos legais.

Roman disse que a inovação da empresa – que já foi o slogan da 3M – continua sendo uma prioridade. A companhia dedica mais de 5% das vendas líquidas à pesquisa e desenvolvimento, uma queda em relação ao pico de quase 7% do final da década de 1990, mas uma parcela maior do que a de seus pares industriais, como a Honeywell ou a DuPont.

 No ano passado, a 3M gastou quase US$ 2 bilhões em P&D. 

O preço das ações da empresa, incluída no Dow Jones Industrial Average há quase 50 anos, caiu pela metade desde que Roman assumiu o comando em 2018. 

Embora grande parte disso se deva aos processos judiciais de responsabilidade, investidores como Abdulaziz Alnaim, da Mayar Capital, com sede em Londres, que detém 76.000 ações, dizem que isso também reflete uma empresa em que a inovação está se perdendo.

“Infelizmente, eles perderam o rumo”, disse ele.

Uma exposição de alguns produtos adesivos 3M, incluindo o Post-it, esparadrapo médico e adesivos industriais, no Centro de Inovação 3M em Maplewood, Minnesota. [Foto: Nate Ryan para o WSJ]

Grandes erros

Os princípios de inovação da 3M tomaram forma há mais de um século com William McKnight, que cresceu em uma fazenda na Dakota do Sul.

McKnight ingressou na 3M como assistente de contador alguns anos após sua fundação em 1902 e tornou-se seu presidente. Ele ajudou a guiar a empresa de uma fabricante de lixas em dificuldades para uma fabricante de milhares de produtos industriais, automotivos e domésticos.

Embora McKnight tenha começado sua carreira no início da era da linha de montagem, ele acreditava na autonomia e na iniciativa dos funcionários. 

“Erros serão cometidos, mas se o homem estiver essencialmente certo, acho que os erros que ele comete não são tão graves no longo prazo quanto os erros que a gerência comete se for ditatorial”, disse ele, de acordo com um histórico da empresa. 

Ele instituiu o que ficou conhecido como os princípios McKnight. Um deles permitia que os pesquisadores gastassem 15% do seu tempo em projetos não relacionados às suas tarefas diárias, mesmo que seus gerentes não aprovassem.

Os princípios defendiam a colaboração, incentivando os pesquisadores a compartilhar as descobertas. O Post-it Note surgiu depois que o cientista Art Fry, atormentado por marcadores de papel que caíam do hinário de sua igreja, lembrou-se de um adesivo semi-aderente discutido em um seminário da empresa. O produto foi um sucesso instantâneo quando chegou às lojas em 1980.

O engenheiro de pesquisa Aaron Nienaber operando um braço robótico com um cabeçote de reparo de pintura em um laboratório no campus da 3M em Maplewood, Minn. [Foto: Nate Ryan para o WSJ]
Bernard Gonzalez, que começou a trabalhar na empresa como engenheiro de software em 1984, disse que tinha o hábito de percorrer os laboratórios e conversar com os colegas. “Foi uma educação e tanto”, disse ele. 

Ele aproveitou parte do que aprendeu para desenvolver produtos relacionados a bombas cardíacas, endoscópios e faixas refletivas para estradas que ainda são vendidos.

Na década de 1990, alguns pesquisadores dedicaram 15% de seu tempo para transformar o plástico em um filme fino com propriedades ópticas exclusivas. O engenheiro de polímeros James Jonza disse que os gerentes questionaram o valor do projeto. “Mas nós sabíamos”, disse ele. “Percebemos o potencial.”

Em uma demonstração, os pesquisadores colocaram o filme dentro de relógios digitais para mostrar aos executivos como ele tornava as telas muito mais brilhantes. O grupo foi persuasivo o suficiente para que a 3M investisse centenas de milhões de dólares no desenvolvimento de filmes ópticos multicamadas. 

Eles foram usados pela primeira vez para dar brilho ao vestido e aos sapatos da boneca Barbie.

Engenheiro de polímeros aposentado James Jonza. [Foto: Tim Gruber para o WSJ]
Os retornos surpreendentes começaram quando os filmes foram adotados para as telas de cristal líquido de laptops, TVs de tela plana e telefones celulares. 

O portfólio de filmes ópticos multicamadas da 3M gerou bilhões de dólares em vendas, disse Jonza, membro da Carlton Society que se aposentou no ano passado.

Mas a tecnologia de telas continuou avançando, especialmente para smartphones. O segmento de crescimento mais rápido do mercado agora pertence ao diodo orgânico emissor de luz, ou OLED. 

Embora a 3M fabrique produtos relacionados a dispositivos OLED, incluindo um adesivo transparente, a empresa disse que sofreu um impacto financeiro com o afastamento das telas de cristal líquido. 

A 3M diz que seus filmes estão sendo usados em uma gama cada vez maior de produtos, desde fones de ouvido de realidade virtual até janelas com redução de calor. Encontrar novos usos para materiais antigos é uma marca registrada da abordagem da empresa à inovação, disse Banovetz.

Rob Kieschke, ex-diretor de pesquisa que deixou a empresa no ano passado, disse que o enfraquecimento da posição da 3M no mercado de telas de smartphones é um sintoma de seus problemas. Os pesquisadores são incentivados a buscar melhorias incrementais para os produtos existentes, em vez de inovações inovadoras. 

“Se você começa a forçar as pessoas a eliminar riscos, tudo o que você acaba fazendo é o que já foi feito antes ou o que todo mundo está fazendo”, disse Kieschke, que contribuiu com mais de 20 patentes. 

A 3M disse que equilibra seu trabalho entre a melhoria dos produtos existentes e a criação de novos produtos.

Kieschke e outros disseram que a empresa ainda sente a influência de líderes anteriores, como James McNerney, ex-executivo da General Electric que atuou por quatro anos como CEO no início dos anos 2000.

McNerney instalou o “Six Sigma”, um regime usado na GE para medir e padronizar as práticas comerciais, mas odiado pelos pesquisadores da 3M por ser considerado um assassino da criatividade.

Uma exposição de abrasivos 3M no campus da empresa em Maplewood, Minnesota. [Foto: Nate Ryan para o WSJ]
Sob o comando de Inge Thulin, que ocupou o cargo de CEO de 2012 a 2018, a 3M mais do que dobrou seus dividendos e gastou bilhões em recompra de ações. Os gastos com pesquisa tiveram um aumento modesto durante esse período. 

Mesmo assim, Thulin disse aos investidores em 2016 que queria maior produtividade em P&D. A 3M faz grandes investimentos, disse ele, “e também esperamos grandes retornos”. Nem McNerney nem Thulin puderam ser contatados para comentar o assunto.

O cientista Bob Smithson percebeu uma mudança na cultura da 3M. Ele começou como assistente técnico no verão de 1988 e se lembra de quando os pesquisadores se reuniam no refeitório às 11 horas da manhã todos os dias. Discussões casuais levavam diretamente a avanços nos projetos em que ele trabalhava. Quando se aposentou no ano passado, disse ele, essas conversas não eram mais comuns.

Sharon Belenzon, professora de administração de empresas da Duke University que estuda inovação, disse que a 3M é um retrocesso a uma época em que os titãs da indústria mantinham operações de P&D formidáveis: Xerox PARC, onde foram criadas as impressoras a laser e a Ethernet, e Bell Labs, onde os pesquisadores ganharam vários prêmios Nobel produzindo invenções que incluíam o transistor.

A velha guarda industrial cedeu amplamente o papel a gigantes da tecnologia como a Microsoft e o Google, que estão gastando bilhões para desenvolver a inteligência artificial e a computação quântica. 

“Não é óbvio que seja desejável permitir que a 3M possua um grande e caro laboratório de pesquisadores para fazer pesquisas que talvez possam ser feitas de forma mais barata por especialistas em universidades”, disse Belenzon.

Avanço

Um dos mais novos edifícios no campus de 409 acres da 3M é o Carlton Science Center. Suas paredes de vidro se destacam entre os prédios de tijolos vermelhos que abrigam outros laboratórios, e cinco pranchas de surfe montadas exibindo produtos da 3M marcam a entrada.

O homônimo do centro – e da Carlton Society – é Richard Carlton, que sucedeu McKnight como presidente. Ele aceitou uma redução de salário para ingressar na 3M como assistente de laboratório em 1921 e, assim como McKnight, era um evangelista da inovação.

Mark Fairbanks trabalhou no mês passado no 3M Carlton Science Center, onde laboratórios testam materiais que cercam baterias para carros elétricos e outros dispositivos. [Foto: Nate Ryan para o WSJ]
O centro é a sede da pesquisa da 3M sobre tecnologia de veículos elétricos, que no ano passado registrou um crescimento de 30%, atingindo US$ 500 milhões em vendas da empresa. Um produto é o isolamento projetado para motores de carros elétricos. 

Ele é revestido em ambos os lados com um adesivo que se expande quando aquecido para unir os fios do motor, economizando tempo e custo durante a fabricação. 

Mais adiante no horizonte estão produtos relacionados à captura de carbono, um setor que pode valer até US$ 2 trilhões por ano, disse Sam Tutterow, diretor de estratégia global e desenvolvimento de negócios da 3M. 

A prática da empresa de 15% de tempo perdurou, e Tutterow disse que mais de 70 pessoas gastaram essas horas em projetos relacionados à busca.

No ano passado, a 3M comprou uma participação em uma pequena empresa canadense chamada Svante, que inventou um laminado para reter dióxido de carbono. 

A 3M fabricará o material para a Svante, que até 2030 pretende instalá-lo em usinas que combaterão o aumento da temperatura, removendo toneladas de carbono da atmosfera. 

Esses projetos mantiveram o fluxo de talentos na 3M, que contrata cerca de 40 cientistas com Ph.D. por ano em seus laboratórios corporativos. Nem todos eles permanecem, incluindo Ben Mac Murray, que ingressou na empresa em 2018 com um doutorado em ciência e engenharia de materiais pela Universidade de Cornell.

Ele passou a fazer parte de um grupo que trabalhava com impressão 3D e ficou impressionado com os recursos da 3M. No entanto, ele sentiu que o ritmo de desenvolvimento de produtos era muito lento. Em 2021, ele saiu para trabalhar na empresa de ciência de materiais Interfacial, que, segundo ele, era “mais rápida em geral, da ideia ao produto”.

O lobby do 3M Carlton Science Center, onde cinco pranchas de surfe foram pintadas para representar as áreas de atuação e produtos da 3M, da esquerda para a direita: saúde, segurança, industrial, eletrônica e energia, e consumidor. [Foto: Nate Ryan para o WSJ]
O futuro da 3M dependerá em grande parte de como ela administrará as consequências de uma de suas maiores inovações. Os produtos químicos PFAS, que a empresa começou a fabricar na década de 1940, resistem ao calor e repelem graxa, manchas e água. 

Um tipo foi usado em espuma de combate a incêndio, mas a 3M vende 20.000 outros itens que contêm os produtos químicos, incluindo algumas lixas e talas médicas. 

Embora a 3M tenha resolvido as reclamações das estações municipais de tratamento de água, ela ainda enfrenta litígios na Califórnia, em Nova York e em outros estados que alegam que o descarte industrial de PFAS, bem como o descarte de produtos que contêm esses produtos químicos, contaminaram a água e o solo. 

Milhares de indivíduos também estão processando, alegando que os PFAS causaram seus problemas de saúde. 

A 3M afirmou que os PFAS são seguros para produção e uso, embora planeje parar de produzi-los até o final de 2025 e encontrar produtos químicos alternativos para seus produtos. Suas vendas anuais de PFAS totalizam cerca de US$ 1,3 bilhão. O sucesso em mercados como o de tecnologia climática melhoraria o cenário, embora a 3M enfrente muita concorrência.

O cientista aposentado Olester Benson Jr. [Foto: Tim Gruber para o WSJ]
Olester Benson Jr., funcionário honorário da Carlton, reconhecido por seu trabalho em filmes ópticos, abrasivos e produtos refletivos, está entre os confiantes de que a empresa encontrará seu nicho.

“Quando as coisas ficam difíceis como ficaram, você tem que tomar uma decisão”, disse Benson, que se aposentou no ano passado. “Você vai se deitar e morrer ou vai lutar para sair dessa situação. A 3M tem todos os recursos de que precisa para lutar para sair dessa situação.”

(Com The Wall Street Journal; Título original: The Long Dry Spell at One of America’s Most Innovative Companies)

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